研究型医院的管理模式及科技成果转化——以梅奥诊所为例

2023年8月1日，《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）连续第34年公布了最新的“最佳医院”排名，梅奥诊所（Mayo Clinic）位列其中。除了荣誉榜，《美国新闻与世界报道》就部分顶级医疗机构的专科水平进行了评估并排名，Mayo Clinic在糖尿病、内分泌科、胃肠病学、胃肠道手术、肺病学和肺部外科手术排位第一。

一、Mayo Clinic的基本概况

 Mayo Clinic在2020年11月新诊断高峰论坛上对外发布了新的官方中文名称——“妙佑医疗国际”。作为一所拥有悠久历史的综合医学中心，Mayo Clinic是世界第一个和最大的综合、非盈利、集团式医疗机构，是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。迄今已有150多年历史，创始人是威廉姆·沃莱尔·梅奥。Mayo Clinic总部位于美国明尼苏达州罗切斯特，在亚利桑那州和佛罗里达州分别开设两家大型医疗中心。三家大型医疗中心周边布满了星罗棋布的诊所，共有3300多名医生、科学家和研究人员以及46000名辅助保健人员，这些诊所和三家大型医疗中心构成了Mayo Clinic体系的主要部分。Mayo Clinic的三家大型医疗中心和卫星诊所构成了Mayo Clinic的内部体系双向转诊机制，诊所主要承担初级医疗服务，如果需要进一步检查治疗则就近转介到Mayo Clinic的三家医疗中心。

Mayo Clinic的标志性徽标由三个盾牌组成，分别代表临床实践、医学教育和医学研究，三者的有效结合是促使诊所成为全美顶级医疗机构的关键。Mayo Clinic始终持守简单直白的7 字价值观，即“病人的需要第一”。

二、Mayo Clinic的管理模式

Mayo Clinic属于私立医疗集团，实行董事会管理制度，但坚持由医生主导医院的管理和制定医院未来的发展方向。在这样的顶层管理模式下，机构通过MDT多学科联合会诊、“大锅饭式”年薪制以及高水准的研究培养体系，使得Mayo Clinic长年位于国际医疗机构的顶流、并将“病人的需要第一”的核心价值充分践行。

1. Mayo Clinic率先提出MDT多学科联合会诊

MDT多学科联合会诊（Multi-Disciplinary Treatment，MDT）即由多学科专家围绕某一种或某一系统疾病的病例进行讨论，在综合各学科意见的基础上为病人制定出最佳治疗方案的治疗模式。该治疗模式特别适用于肿瘤、肾功能衰竭、心力衰竭等复杂疾病的诊断。MDT模式最早于上世纪60年代由Mayo Clinic提出，90年代后经过MD安德森等医疗中心正规化后迅速发展。最早集中在肿瘤诊疗领域，随后在各个治疗领域得到全面发展。随着NCCN新的MDT相关指南发布，MDT模式仍在不断的发展与完善中（见图 1）。

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• 图1 美国MDT的发展历程

  MDT是由多学科团队合作的资深专家团队合作进行的治疗过程，MDT团队与会诊时间规模固定，且需要更高的患者参与度。在MDT模式下，多位学科专家可以在第一时间综合分析患者病情，确保能考虑到所有的治疗方案，给患者指定最合理的治疗方案，从而避免误诊，提高医疗效率和医疗质量。相比MDT，传统专家会诊没有标准化的团队结构与科学的医疗指南，具有随机性、临时性等特点。传统专家会诊往往是在疾病治疗过程中对新问题的诊断和治疗，或者对错误治疗方案的纠正（见图 2）。

  
  

  图2 MDT多学科联合会诊与传统会诊

  为提高诊疗质量，我国于2007年开始推行MDT多学科联合诊疗模式，至今，MDT覆盖率与美国相比差距依然较大。MDT几乎是美国医疗的主流手段，而我国更多在急性病与癌症上采用MDT诊疗手段（见表 1）。

  表1 中美推行MDT诊疗模式数据对比

  	美国	中国
  MDT覆盖率	>80%	0.7%
  急性病	80%	95%
  慢性病	20%	5%
  癌症	60%	90%
  其他疾病	40%	10%
  MDT报销比例	80%	60%

  1. 医生薪酬机制——“大锅饭式”年薪制

  与中国推行的绩效考核机制不同，Mayo Clinic采用的是固定薪酬制度，医生实行年薪制，与看诊量和手术量无关，也就是说薪酬完全与门诊量、手术量、科研产出、绩效表现无关，因此不存在绩效奖金与分红。所谓的薪酬制可以理解为假如预设年薪为50万美元，Mayo Clinic的薪酬设计如下：第一年拿预设年薪的60%，也就是30万，然后逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。一旦达到目标薪水，不论个人资历如何，都将持续稳定在预设数额。Mayo Clinic医生平均收入在20—60万美金之间，无论是科主任还是刚刚招聘的主治医生，薪资不会相差太大。因为这种“大锅饭式”的薪酬制度，Mayo Clinic不允许自己全职医生在外机构进行多点执业，仅限于在Mayo Clinic Health System（社区医疗体系）进行多点执业，这在美国医院中极其少见。

  与其说这样的机制是建立在“病人的需要第一”的基础上，不如说因为这样的薪酬制度才会让Mayo Clinic的服务宗旨落到实地。据到访过Mayo Clinic的我国医生说，他很好奇“梅奥对病人服务好的秘诀到底在哪里”，Mayo Clinic一位盆底中心的护士解释——秘诀很简单，即足够的人和足够的时间。“我们每天一个上午只预约几位病人，每位病人至少半小时，不记工作量，如此一来就可以不紧不慢为每一个病人做好服务。”

  2. 教育培训体系

  如果说Mayo Clinic因其强大的服务能力出名，倒不如说Mayo Clinic强大的教育系统与培训体系是优秀服务能力的基础：

  首先，教育方面。Mayo Clinic医学科学学院 (MCCMS) 成立于 1915年，提供融入诊所临床实践和生物医学研究活动的教育课程。MCCMS由所认可的五所学校组成，包括授予医学博士学位的阿利克斯医学院、授予硕士和博士学位的Mayo Clinic生物医学科学研究生院。Mayo Clinic健康科学研究生院提供约60个健康科学职业领域的培训，Mayo Clinic医学教育研究生院在所有医学和外科专业领域拥有300多个住宿和奖学金，Mayo Clinic继续专业发展学院为执业医疗专业人员提供继续教育课程。

  其次，培训方面。Mayo Clinic有一套非常完整的培训体系，是全球最大的住院医生和专科医生培育基地，不仅包含外科、专科的专业知识、开展手术的临床实践培训外，还需进行人际沟通等人文培训。通常一位住院医生完成以上培训需要5年时间。

  Mayo Clinic的外科医生培训内容有：口腔颌面外科、整形外科、普外科、基础外科、胸外科、血管外科、神经外科、骨外科、耳鼻咽喉外科。专科培训项目有：腹部器官移植外科、心血管外科、结直肠外科、内分泌外科、普通胸外科、微创手术外科、微创妇科手术外科、肝胆胰外科、体外循环和心脏移植科、乳腺外科、周围神经外科、血管外科、外科重症监护、泌尿复产外科和骨盆重建、血管内外科神经放射科、成人重建外科、成人重建外科（下肢）、成人重建外科（上肢）、手外科、骨骼肌肉系统肿瘤外科、运动外科、脊柱外科、高级头颈部微血管和重建外科。

  作为普外科住院医生，培训期间需要完成总手术量与专科手术量，总手术量标准为：完成750例以上主要手术，其中最后一年手术量不得低于150例。此外，完成各专科手术量见表 2。

  表2 住院医生培训期间完成的专科手术量

  科室	手术量	科室	手术量
  皮肤、软组织、乳腺	25	非外科创伤	20
  头颈外科	24	胸科	15
  消化道	72	儿科	20
  腹腔	65	整形外科	5
  肝脏	4	基础腔镜外科	60
  胰腺	3	消化道内镜	85
  血管外科	44	上消化道	35
  创伤外科	10	结肠镜	50
  内分泌外科	8	复杂腔镜外科	25

  此外，人际关系的培训标准有四个等级，分别是：

  I级：清晰有效与病人及其家属交流基本病情；

  II级：根据病人特点进行沟通，并能随时为病人提供最新病情信息；

  III级：能够把敏感以及坏消息有效通知病人和家属；

  IV级：能够根据情况与病人进行如告知临终相关信息的沟通，并帮助解决病人和家属间的冲突等。

  3、Mayo Clinic临床科技成果转化情况

  根据有关数据，Mayo Clinic已成功孵化14万项医学创新成果，且还有1.2万项创新技术正处于研究和转化阶段。除Mayo Clinic，国外其他顶级医疗机构的医疗转移转化均得益于“临床－科研－教育”机制以及自有的转化路径，继而才能产出大量高质量的创新成果。

  （1）美国的“临床－科研－教育”机制

  有研究人员通过分析美国TOP10医疗机构的成果转化发现：“临床—科研—教育”作为医疗转移转化的孵化模式几乎是一个“万能公式”，这一“万能公式”已被验证是当前医疗机构专注创新和转化最高效的运作模式。理论而言，临床、科研和教育三者之间本来就是环环相扣的。首先，大量的临床病例可以为科研指明方向，并进行验证；其次，新的科研成果又可以产生“反作用力”，为临床提供更好的解决方案；最后，通过教育把这两者紧密联系起来，持续为临床和科研领域输入新鲜血液。在此过程中，需要注意以下几点：

  一是意识，即医生自身具有科研意愿。在全球顶尖医疗中心中，大都设立专门的科研部或研究中心，身处这些部门的医生90%的精力花费在自身研究上，临床参与不多。Mayo Clinic当前共有57个研究中心和3800多名专业研究人员，每年在医学创新研究上的投入高达数亿美元，这推动了每年上千项科研成果的诞生。

   二是时间与能力，即医生能够满足做科研的“客观条件”。就医生而言，专注于科研首先要克服的是时间问题，因为真正能走向科研的医生，大多都是临床主力，如果没有一个合适的空间，很难再抽身去从事科研工作。

  此外，能力也是不可忽视的重要条件。科研工作实际是一个多学科交叉融合的过程，除了要有医学知识，还得具备一定的工科素养。在美国医生教育体系中，医生首先要完成四年的本科学习，在这一阶段，医学生可以学习大量工科方面的知识，此后才会进入医学院学习临床医学知识，最后到医院各科室进行轮转见习。这样的医学教育体制为科研医生的产生提供了“先决条件”。

  三是激励，即医生能够在科研中得到满足。任何事物的可持续发展都需要建立在一个正向激励的机制下，科研工作尤其如此。因为它本身就是一个极少数人参与的事情，所以如果这些人没能在这个过程之中得到应有的回报，这不仅会让原本的这些人“掉头”，而且还会让后来者纷纷打“退堂鼓”。 

  但想要在科研中取得回报，除了要有一个能解决问题的孵化平台，还要有一套合理的奖励机制。因为科研是一个相对复杂的事情，其中涉及的元素很多，有些是医生能做的，有些是超出医生能力之外的，所以医疗机构首先应该有这样一个平台去解决医生在科研之中所不能解决的问题，这可以很好地保证转化率。有了高转化率，必然就会有成果。然后需要就成果进行合理分配，这就需要有合理的奖励机制，确保参与科研的每一个环节都能拿到应有的回报。 

  总之，“临床—科研—教育”这一创新体系仅仅只是提供了一个“万能公式”，如何合理应用，如何真正走通这个路径，还需要医疗中心更加专注创新与转化之间的细节，从根本解决问题。

  （2）Mayo Clinic的转化机构

  为了推进医学创新和加速商业化进程，Mayo Clinic建立了业务发展部，其在定位上等同于技术转移中心，但与传统的技术转移中心区别在于：首先，该部门是一个多学科交流平台，可以帮助研究团队了解最新的医疗技术，并洞察不断变化的市场趋势。

  同时，业务发展部还充当着研究团队和市场之间的桥梁，主要体现在其专门设立的“左膀右臂”，即Mayo风险投资公司和企业发展部。Mayo风险投资公司的核心能力主要体现在能够对知识产权进行评估和保护，并充分挖掘技术资金，以及执行和管理许可，最终推动建立初创公司；企业发展部则主要负责Mayo Clinic的战略交易，包括但不限于新业务的评估、分析和开发，兼并与收购事项以及股权投资。

  主要参考资料：

  根据公开资源整理